Vi har gång efter gång upplevt magin som uppstår när olika professioner och roller samlas för att tillsammans lära hur de kan bli bättre för sina kunder. Men på vägen dit kan det finnas utmaningar.
Ett intressant exempel är ett bostadsutvecklingsföretag. Där spänner kundernas resa över många år – från markanvisning och projektering till inflyttning i nya bostäder. Medarbetarna som arbetar i de tidiga faserna får sällan uppleva kundernas glädje över slutprodukten, men inte heller vad som upplevs problematiskt av kunderna. De som arbetar i de sena faserna upplever å andra sidan att de får ta hand om ”andras problem” och att de inte blir lyssnade på. Under den långa kundresan finns också en utmaning med många överlämningar där kunden ibland hamnar mellan stolarna.
Lärande och samarbete på tvärsen
Vårt uppdrag gick i det här fallet ut på att sätta upp en ”Customer Academy”. Erfarenhetsutbyte och lärande mellan olika roller och funktioner var i fokus, i syfte att bli ännu bättre för kunderna. Genom det tvärfunktionella utbytet fick deltagarna djupare förståelse för varandras olika uppdrag och kompetenser. Dessutom etablerades flera nya samarbeten.
Det här har gjort oss ännu mer övertygade om det tvärfunktionella lärandets betydelse. Vi frågade därför Viktoria Rubin, doktorand i pedagogik på Stockholms universitet, vad forskningen säger om tvärfunktionellt lärande.
– Det tvärfunktionella tänket är en av grundbultarna för en lärande organisation, säger Viktoria. I princip alla forskare inom området betonar dialog över gränser. Att odla sina ”kompetensbärande relationer” blir därför helt centralt för att du som medarbetare och ledare får tillgång till andras perspektiv och kompetens. Träffar du ingen annan än den närmaste gruppen blir ditt perspektiv väldigt syrefattigt. Det uppritade organisationsschemat har inget med lärande att göra, tricket är att ta sig utanför de formella boxarna.
Vad behövs för att lyckas med tvärfunktionellt lärande?
Det finns ett par större fallgropar att tänka på, menar Viktoria.
–Bara för att kunskapen blir tillgänglig är det inte alltid självklart att kollegor tar till sig informationen och förändrar sitt eget sätt att arbeta. Att veta utan att omsätta i handling är i princip värdelöst. Forskningen inom lärande organisation betonar till och med ”görandet” som mer avgörande än ”vetandet”. Det är inte förrän vetandet omsätts i handling som man kan säga att organisationen har lärt sig någonting.
En annan sak handlar om hur arbetet följs upp.
– För snäva målsättningar i syfte att optimera den egna gruppens arbete kan ibland motverka gemensamma mål som gynnar kunden i slutändan. Om medarbetarnas prestation enbart följs upp på individ- eller gruppnivå finns det en risk att lärande enbart sker innanför de egna ramarna. Det begränsar gemensamma initiativ. Så var uppmärksam på vad som mäts och belönas!
