Hej Mikael Wallteg, f.d vice VD/Försäljningsdirektör Systembolaget! Vi har ju förmånen att få ha dig med i vår Advisory Board – en fantastisk möjlighet för oss att få ta del av dina erfarenheter från att leda framgångsrik förändring. Det är nu fyra år sedan du lämnade Systembolaget, då med flaggan i topp – högst kundnöjdhet, högst förtroende och den utvecklingen har ju fortsatt.

Vi är nyfikna – vad tar du med dig från att leda Systembolagets förändringsresa?

Micke: Att lyckas med förändring handlar dels om att vara tydlig med vart vi ska, men också var vi står idag. Men att verkligen LEDA förändring, här underskattar man ofta uthållighet och kontinuitet. Det handlar om att orka. Närhet, återkoppling varje dag, vad gjorde vi bra, vad kan vi göra bättre, ständiga förbättringar. Det är MYCKET svårare. Klart mycket svårare än att sätta riktningen. Systembolaget har ju hållit på med den här filosofin i 20 år. Det är sällan man får hålla på så länge. Det ska både Magdalena Gerger och Anitra Steen ha heder av.

Jag får ofta frågan – när var ni klara? Svaret är: man blir aldrig klar. Min gamla klyscha är att varje mållinje är en ny startlinje. Till och med nu, i dessa tider, når Systembolaget topphöjder. Jag tror det beror på att kulturen bevaras, det finns många viktiga kulturbärare i organisationen. En av mina tidigaste chefer lärde mig vikten av att ha ett jordnära ledarskap, kontinuitet, uthållighet och disciplin. Med disciplin menar jag att verkligen göra det du säger att du ska göra. I många organisationer har man höga intentioner, men sedan efter något år är det nya projekt som gäller. De hinner inte få effekt i hela organisationen innan nya målbilder kommuniceras, nya projekt lanseras. Att lyckas med en förändring är ingen raketforskning. Det svåra är att göra det på riktigt.

Systembolaget har ju verkligen lyckats bygga en kundorienterad kultur. Hur lyckades ni?

Micke: Vi satte upp en gemensam målbild och ett gemensamt kundlöfte. Men nuläget för varje butik, för varje medarbetare var förstås olika – och ledarskapet behövde anpassas utifrån det. Ett nuläge där man kryper (det kan handla om att sätta grundläggande rutiner), går eller springer kräver olika ledarskap. Ofta förskönar vi och är inte ärliga om nuläget. Men det går inte att starta från fel nivå.

I Systembolaget är ansvaret för kundmötet delegerat hela vägen ut, det handlar om att skapa känslan av att man bygger bolaget tillsammans – medarbetare och ledning. Det går inte att trycka ut saker, hierarkiernas tid är förbi. Riktningen måste ledningen ta ansvar för, men HUR man gör behöver ligga nära mötet med kunden. Vi behöver ge stort mandat till de som varje dag ser vad som går att göra bättre.

Du pratar ofta om vikten av att ha en målbild som engagerar. Berätta mer…

Micke: Målbilden hjälper till att förtydliga den gemensamma riktningen. Det räcker inte att säga att vi ska nå världsklass i kundmötet, då måste alla börja tolka. Målbilden måste vara tillräckligt tydlig för att beskriva vart vi ska, för om man inte vet vart man ska, då behöver man som medarbetare inte heller ta ansvar. Med en tydlig målbild kan man också ta ställning och säga jag vill vara med på resan, eller jag vill inte det.

Hur många kan hålla ett brandtal kring sin vision eller målbild – så att det glöder, så att håret reser sig på armarna? Ett syfte som engagerar krävs för att skapa engagemang för förändringen. Sedan gäller det att hålla fast vid kompasskursen varje dag, ta steg i rätt riktning. Frigöra kraften i alla medarbetare för att vara sitt bästa jag i varje möte med kunden. Och – värt att komma ihåg – det är inte förrän kunderna återger vad som är företagets vision, målbild – när det kommer i retur, som man har lyckats.

Du möter idag företagsledare i många olika branscher – vad tar du med dig som är viktigt framåt?

Micke: Det som har blivit så otroligt påtagligt för mig, det är det här med att vara på tå, att vara utifrån och in – hur svårt det kan vara. Hur många som går bort sig i det – att vara totalt dedikerad den man är till för. Det går så fort idag, vissa branscher förändras fortare än andra, och jag slås av hur lätt det är att fastna i gamla strukturer, i gamla ideal. Lyhördheten saknas, ut mot kunderna och marknaden. Nyfikenheten saknas på vad kunder idag och blivande kunder har top of mind. Om man inte vet det, då är det också svårt att vara relevant. Det är lätt att fastna i något som vi alltid har gjort, vi sparar energi. Hur förändringsbenägna vi än är så landar vi ofta i den fåra vi redan är i.

Det som också slår mig är att företag som är hyggligt välmående ofta är bakåtlutade, på hälarna. En anledning att det gick så bra med Systembolaget är att vi hamnade i superkris (mutskandalen). Då är det faktiskt lättare att vara kreativ och se saker i ny dager. Ur kris kommer lärdomar och ny kraft. Tuffar det på och går bra så gör vi som idag och lite till och det räcker kanske inte. Det du tänker först, gradera upp det fyra gånger, så att det verkligen ruskar till.

Du återkommer till vikten av att ha ett nära ledarskap. Hur ser du på ledarskapet efter Corona-tiderna?

Micke: Många chefer har fått utöva sitt ledarskap på distans, det går ju att göra med digitala möten. När man ska bygga relationer med människor, t. ex när det kommer in en ny medarbetare eller när man ska rekrytera – det tror jag inte på digitalt. Jag tror det fysiska måste till för att gjuta bottenplattan och landa. Så mycket nyanser och känsla och kroppsspråk du tappar via en skärm. Om man har gjutit plattan och skapat ömsesidig respekt då kan man ha uppföljning även digitalt. Viktigt att kunna skilja på vad man gör i vilken sorts möten. T ex ekonomiska uppföljningar osv, det går att ha många bra möten via Teams. Jag tror dock att många chefer kommer gå bort sig om man inte värderar närheten och den kontinuerliga dialogen högt. Många kommer tycka det är smidigt och enkelt digitalt och kommer ersätta möten man inte borde ersätta med digitala lösningar. Det kommer få konsekvenser. Kommunikationen är så oerhört viktig för att lyckas med en förändring. Var noga med att titta igenom och exemplifiera vilka möten som är möjliga att göra utifrån digitalt perspektiv och de man inte ska göra. Skapa en struktur och ett gemensamt förhållningssätt. Var noggrann med att sortera i ledarskapet när man gör det ena eller det andra. Det handlar om vilken ledarfilosofi du vill ha.

Några sista tankar från dig…

Micke: Det som är unikt med er, med LOVA Change är att ni verkligen hjälper era uppdragsgivare att få det att hända, att ni jobbar med kontinuitet och uthållighet. Det handlar inte om att gå in som många andra och visa en snygg presentation utan ni hjälper till att bygga en förändring som lever vidare. Något som varje ledare och varje medarbetare själva kan utveckla vidare. Det spelar ju ingen roll hur bra en konsult är om man inte kan landa ner i verksamheten.

Ni vet hur människor fungerar i förändring. Man kan inte tvinga människor, ni skapar en attraktion, får människor att vilja, få dem att se att det kommer vara bra för verksamheten. Det är därför jag gillar er, att få vara med på ett hörn i er Advisory Board. Vi har samma grundfilosofi, att ledarskap bygger på tillit och förtroende och jag vet ju när vi arbetade tillsammans på Systembolaget Lotta, att du lever som du lär.

 

Lotta Salomonsson om likheter och skillnader inom sin bransch